Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei ole uusi ismi

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei saa olla itseisarvo eikä tämän ajan mantra, hokema, vaan sille on oltava aidot perusteensa. Uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendeihin, kuten automatisaation lisääntymiseen, robotiikan ja tekoälyn käyttöön tai digitalisaation antamiin mahdollisuuksiin. Yksittäisen organisaation uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendien lisäksi taloudellisiin tai toiminnallisiin syihin. Myös yksittäinen ihminen tarvitsee uudistumiseen syynsä ja perusteensa. Mitä painavammat nämä perusteet, syyt, ongelmat ovat, sitä enemmän ne luovat painetta uusiutua. Monelle yritykselle uudistuminen on jo nyt ainoa vaihtoehto.

Muutos ja uudistuminen – yhtäläisyyksiä ja eroja

Tyypillisiä työelämän muutoshankkeita ovat olleet mm. uusien tietojärjestelmien käyttöönotot, johtamisjärjestelmän muutokset, organisaatiomuutokset uusine tiimeineen ja esimies-alais –suhteineen, fyysiset muutot, palvelujen ulkoistukset, fuusiot, yritysjärjestelyt.

Yhteistä näille konkreettisille muutoksille on se, että päätösten tekemisen jälkeen niistä tiedotetaan ja ne astuvat voimaan ennalta sovittuna päivänä. Muutosten onnistumiseen tarvitaan erinomaista vuorovaikutteista viestintää sekä ammattitaitoista projektijohtamista.

Uudistumishankkeet alkavat perusteista kuten muutoksetkin. Tunnistetaan ongelmia, tutkaillaan tulevaisuutta, etsitään vahvoja ja heikkoja signaaleja, hahmotellaan erilaisia vaihtoehtoisia kulkureittejä. Toivottavasti osataan ja uskalletaan olla tässä vaiheessa riittävän laajakatseisia, kaukonäköisiä ja rohkeita. Uudistumismatka alkaa päätöksestä kuten muutoshankkeet.

Muutokset ja uudistumisohjelmat tarvitsevat kirkkaan päämäärän ja yhteisen ymmärryksen reittivalinnoista. Tästä eteenpäin tarvitaan erilaista johtamista.

Uudistumismatka on oppimismatka

Uudistumismatka ei ole hupimatka. Se on tavoitteellinen ohjelma, jossa on tärkeää onnistua. Siinä, missä esimerkiksi onnistunut muutto tai uuden työkalun käyttöönotto voidaan ennakkoon palastella, aikatauluttaa, vastuuttaa sekä ohjata ja seurata hankkeen etenemistä ja maaliin pääsyä, niin uudistumishankkeeseen en tuota tapaa suosittele.

Kyse on yhteisestä matkasta, oppimisesta. Matkaa tehdään välillä pienin askelin, välillä loikkien, välillä pysähtyen reflektoimaan. Pysähdyspaikoilla kannattaa ottaa kompassi ja kartta sekä katsoa uusia koordinaatteja. Matka vaatii jokaiselta sinnikkyyttä. Erityisesti se vaatii johtamista ja johtajuutta.

Työelämän murros tarvitsee uudenlaista uudistumisjohtamista

Muuttuva työelämä kaipaa uudenlaista uudistumisjohtamista. Siinä korostuvat mielestäni: luottamus, strategia, vahva johtajuus, onnistumisen mahdollistajat, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen.

Nämä kuusi tekijää ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa eikä niitä voi ajatella vaiheittain. Joko olisi aika kiittää ja hyvästellä 90-luvun Kotterin 8 muutosjohtamisen askeleen malli?

Luottamuspääoma ei näy erillisenä yritysten taseissa, vaikka itse arvotankin sen yhdeksi arvokkaimmaksi aineettomaksi pääomaksi. Luottamusta tarvitaan aina, mutta erityisesti muutosten ja uudistumisen aikana.

Toinen yhä edelleen liian vähälle huomiolle jäävä asia johdon agendalla on osaamisen ja oppimisen johtaminen. Se ei saa jäädä HR:n asiaksi, se on kaikkien yhteinen asia. ”Organisaatiot ovat niin hyviä kuin niiden osaaminen” – lukee käyntikortissani. Se tarkoittaa osaamisen varmistamista kaikilla tasoilla, hallituksen jäsenistä harjoittelijoihin. Tulevaisuuden oppimistarpeet eivät saa valitettavasti vieläkään riittävää huomiota päätöksenteossa.  On helpompaa seurata jo tehtyjä asioita kuin varautua tulevaan.

Vuorovaikutuksen ja viestinnän rooli vahvistuu uudistumismatkalla entisestään. Toki virallista viestintää tarvitaan yhä, mutta uudistumismatkalla olemme sekä viestien vastaanottajia, jakelijoita, kommentoijia että viestijöitä. Tämäkin vaatii jokaiselta uusia taitoja ja vastuuta: arjen johtajuutta.

Ilman luottamusta, vuorovaikutusta ja osaamista ei synny kestäviä ja riittävän rohkeita strategisia valintoja. Mitä rohkeimmista strategiavalinnoista on kyse, sitä enemmän korostuu yhteinen valmistelu ja vaikuttaminen. Se aika, jolloin pieni piiri pohti itsekseen strategioita ja sitten ne jalkautettiin (tai yritettiin) henkilöstölle, on toivottavasti pian ohi. Ylhäältä alas –tuputtamisen sijasta tarvitaan konkreettisia tekoja, jotka luovat edellytykset uudistumiselle. Siis resursseja. Uudistumista ei synny ilman rahaa, aikaa eikä osaamista. Uudistuminen ei etene riittävän nopeasti, jos kuvitellaan sen tapahtuvan ”sitku”-ajalla, kun normitöissä tulee vähän helpompaa.

Vahvaa arjen johtajuutta – valtaa, vaikuttamista ja välittämistä – edellytetään kaikilta, mutta erityisesti vaatimukset korostuvat johdolla ja esimiehillä. Heiltä odotetaan esimerkin näyttämistä.

Uudistuminen on vuorovaikutuksellisuutta, kokeiluja, arviointeja ja oppimista. Kun uudistumispuhe muuttuu kalenterimerkinnöiksi, arjen kokeiluiksi kuin myös uudenlaiseksi tavaksi seurata kokonaisvaltaisesti johtamista, uudistumismatka käynnistyy hyvillä eväillä.

Voiko henkilöstötuottavuus kasvaa uudistumismatkan aikana?

Voi ja pitää. Loppuvaikutus ei ole niin kiinni siitä, mitä tehdään vaan, miten uudistumismatka tehdään.

Jos luottamuspääoma on vahva, strategiasta on yhteinen jaettu näkemys, johtamisen rakenteet ja puitteet onnistumiselle on luotu, vaikutukset asiakaskokemuksiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin ovat pitkälti kiinni siitä, miltä kunkin työpäiväkokemus tuntuu. Onko nykyinen työ mielekästä ja merkityksellistä? Miten uuden oppimista tuetaan? Miten esimiesosaamista ja työyhteisötaitoja kehitetään? Miten ihmisiä rohkaistaan uudistumaan?

Uudistumismatka tarvitsee uudenlaista johtamista ja johtajuutta. Se tarvitsee uudenlaista osaamista, mutta myös uudenlaista tapaa seurata keskeisiä uudistumisen etenemisen tunnuslukuja. Talouslukujen ja asiakaskokemuksen rinnalla on seurattava myös uudistumista ja oppimista. Kokonaisnäkemys auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Juuri nyt on uudistumisen ja uudistumisjohtamisen aika.